Planning en control is te definiëren als het geheel van activiteiten dat moet worden uitgevoerd om duidelijk te maken wat er in een bepaalde periode moet gebeuren als uitkomst van een bestuurlijk proces (planning), de rapportage daarover en de benodigde bijsturing en uiteindelijke verantwoording over de behaalde resultaten aan het management (control).
Planning en control geeft inzicht in waar een organisatie in relatie tot de doelstellingen staat. Binnen planning en control zijn daarmee twee belangrijke onlosmakelijke processen met elkaar verbonden: plannen en beheersen. Planning en control vormt daarmee het hart van de beheersorganisatie. Een heldere planning en control biedt op alle niveaus in een organisatie houvast om op een juiste wijze (bij)sturing te kunnen geven aan de processen in die organisatie.
Kwaliteitscirkel van Deming
De kwaliteitscirkel van William Edwards Deming is een creatief hulpmiddel voor kwaliteitsmanagement en probleemoplossing. De kwaliteitscirkel van Deming beschrijft vier activiteiten die op alle verbeteringen in organisaties van toepassing zijn. De vier activiteiten zorgen voor een betere kwaliteit. Het cyclische karakter van de kwaliteitscirkel garandeert dat de kwaliteitsverbetering continu onder de aandacht is.
Plan
In de planningsfase wordt naar de activiteiten in een organisatie gekeken en wordt een plan ontwikkeld om het uitvoeren van deze activiteiten te verbeteren. Vervolgens worden voor het verbeteren van de activiteiten doelstellingen vastgesteld. In de praktijk worden de doelstellingen vaak te vaag en vrijblijvend als wensen, intenties, of goede voornemens geformuleerd. Naarmate een doelstelling preciezer is geformuleerd, wordt het makkelijker om daar concreet invulling aan te geven en op te sturen.
Do
Als de doelstelling voor hetgeen de organisatie wil bereiken aan de hand van de bestaande situatie in kaart is gebracht worden oplossingen voor de verbetering bedacht en de geplande verbetering in een gecontroleerde proefopstelling uitgevoerd.
Check
In de controlefase wordt het resultaat van de verbetering gemeten, met de oorspronkelijke situatie vergeleken en aan de gestelde doelen getoetst.
Act
Als het plan (uiteindelijk) werkt zoals verwacht wordt de nieuwe werkwijze aan de hand van de gevonden resultaten doorgevoerd, gestandaardiseerd en geborgd. De organisatie bereikt daardoor een steeds hogere kwaliteit in het uitvoeren van de activiteiten.
De kwaliteitscirkel van Deming wordt continu doorlopen. Er zijn altijd activiteiten die (verder) kunnen worden geoptimaliseerd. Dat wordt het principe van continu verbeteren genoemd.
De kwaliteitscirkel van Deming is in elke sector en voor elke activiteit die een organisatie wil verbeteren te gebruiken. Bijvoorbeeld:
- om de (financiële) prestaties van een organisatie structureel te verbeteren;
- om de klanttevredenheid te verhogen en tegelijkertijd minder kosten te maken;
- om de medewerkers meer plezier in hun werk te geven en sneller te laten leren.
Planning en control-cyclus
Planning en control is het geheel van activiteiten dat moet worden uitgevoerd:
- als uitkomst van een bestuurlijk proces (planning);
- om duidelijk te maken wat er in een bepaalde periode moet worden gerealiseerd (gedefinieerd in termen van resultaat (output) en beoogde effecten (outcome);
- voor het signaleren van afwijkingen en het adviseren over noodzakelijke bijstellingen (control);
- om verantwoording over de mate waarin de doelstellingen op een juiste (rechtmatigheid) en doelmatige wijze (efficiency) worden gerealiseerd (effectiviteit) af te leggen.
In planning en control zijn dus twee belangrijke processen onlosmakelijk met elkaar verbonden: sturen en beheersen. De verbinding tussen die twee processen bestaat uit de informatievoorziening.
Een goede planning en control-cyclus biedt een belangrijke waarborg voor betrouwbare informatie over de behaalde resultaten. Het inbedden van planning en control op elk niveau van een organisatie ligt daarom voor de hand. Hoe dat inbedden van de planning en control-cyclus in een organisatie plaatsvindt, hangt van veel factoren af. Bijvoorbeeld van de omvang en complexiteit van de organisatie en haar producten en diensten, de branche, de organisatiecultuur, de volwassenheid of de levenscyclus van de organisatie en de geldende wet- en regelgeving. Of dat inbedden succesvol is, wordt sterk beïnvloed door de kennis en kwaliteit van de medewerkers die zich met planning en control bezig houden.
Sturen op onderliggende kritische prestatie-indicatoren
In zeven stappen wordt duidelijk waarom het strategische plan of de laatste jaarplannen vaak niet worden gerealiseerd, wat de achterliggende oorzaken daarvan zijn en hoe de controller de sturing op het proces kan verbeteren.
1. De planning en control-cyclus
In veel organisaties is een gedegen planning en control-cyclus ingericht. Daarin is er vaak veel aandacht voor de jaarplannen, budgetten en is ook vaak een rolling forecast of eindejaar verwachting opgenomen. In pakweg tachtig procent van de gevallen zijn organisaties in staat om de financiële doelstellingen van het budget te realiseren. In het tweede halfjaar komen de ‘tering naar de nering’ lijstjes, botte bijlen en andere maatregelen om de kosten terug te dringen om toch het gewenste financiële resultaat te halen. Eventueel geholpen door het nemen van eenmalige resultaten of het nemen van een boekhoudkundig resultaat. Het komt zelfs voor dat organisaties met hoge verkoopkosten, de verkopen in de laatste maanden van het jaar bewust vertragen om het korte termijn resultaat te verhogen.
2. Kortetermijnsturing versus langetermijnsturing
Het kortetermijnresultaat wordt daardoor weliswaar vaak gerealiseerd, maar daardoor komt de langetermijnresultaatsontwikkeling in het gedrang, is de onderliggende prestatie niet langer in lijn met de strategische plannen en worden de plannen uit het jaarplan vaak niet gerealiseerd.
Achter het strategisch plan en de jaarplannen zit over het algemeen een heldere gedachte. Zoals het verbreden van de klantenkring, het verhogen van de klanttevredenheid, het diversifiëren van omzet of risico, het vergroten van een marktaandeel of het zetten van een stap naar een nieuw markt- of omzetsegment. En die lange termijn doelstelling kan in het gedrang komen als alleen op financieel resultaat wordt gestuurd.
3. Onderliggende kritische prestatie-indicatoren verklaren resultaat
Een belangrijke oorzaak waarom de doelstellingen in het strategisch plan en de jaarplannen niet worden gerealiseerd, ligt in de manier waarop de planning en control-cyclus is ingericht. In de meeste gevallen is de planning en control-cyclus namelijk op financiële indicatoren, zoals omzet, kosten en resultaat ingericht. Belangrijke onderliggende kritische prestatie-indicatoren, zoals aantal klanten, transacties, Net Promotor Scores (klanttevredenheidscores), cross- en up sell worden niet gerapporteerd. Of, en dat is net zo funest, er worden te veel kritische prestatie-indicatoren, vaak in combinatie met onduidelijke definities, gerapporteerd. Dat leidt tot discussie over de getallen en niet over de activiteiten.
4. Sturing geven op niet financiële indicatoren
Zoals al eerder is geschreven is een tekort aan indicatoren niet goed, maar te veel indicatoren is net zo min goed. Zorg dus dat de sturing op de echt relevante Kritische prestatie-indicatoren om de doelstellingen te bereiken is ingericht. Beperk het aantal kritische prestatie-indicatoren en stel SMART gedefinieerde doelstellingen op. Het is daarbij belangrijk om samen met de stakeholders tot een set kritische prestatie-indicatoren te komen. Vervolgens moet het lijnmanagement zich aan het realiseren van die kritische prestatie-indicatoren committeren. Over die kritische prestatie-indicatoren moet periodiek worden gerapporteerd en actieplannen om afwijkingen te herstellen worden besproken.
5. Handelingen congruent maken met de doelstellingen
Het belangrijkste aspect waarom het in de praktijk vaak fout gaat is dat niet alle activiteiten aan de gestelde doelen bijdragen, het gedrag in een organisatie is niet congruent met de doelstellingen.
6. Rapportages aanpassen
Daarnaast is het van belang dat naast de kritische prestatie-indicator als meetbaar getal over de voortgang van het realiseren van de operationele doelstellingen wordt gerapporteerd. Bijvoorbeeld door een management dashboard of een management rapportage te ontwikkelen waarop voor de belangrijkste vijf kritische prestatie-indicatoren wordt aangegeven wat de afgelopen periode goed is gegaan, wat niet goed is gegaan en wat daar aan zal worden gedaan. Wees daarbij transparant en rapporteer ook over de voortgang van de acties.
7. Neem als controller het voortouw
Het ligt voor de hand dat de controller het voortouw neemt in dat proces. De controller is een onafhankelijke stafmedewerker, met verstand van rapportages en met kennis van de verdienmodellen van de organisatie. En, niet onbelangrijk, de controller kan het verband leggen tussen de acties en de financiële resultaten.
Het is een relatief kleine stap om niet-financiële indicatoren in het budget (Plan) op te nemen, over de kritische prestatie-indicatoren te rapporteren (Do), afwijkingen te constateren en te analyseren (check) en daarop mitigerende maatregelen voor te stellen (Act). En deze cyclus maandelijks te herhalen.
De organisatie heeft daardoor meer kans om de doelstellingen uit het strategisch plan en de jaarplannen te realiseren en de controller kan zich daardoor meer als business partner laten gelden. Het gesprek met het lijnmanagement en met het management wordt daardoor met andere zaken dan kosten, omzet en resultaat alleen verbreed. Bijvoorbeeld over onderliggende ontwikkelingen, voortgang van projecten, marktontwikkelingen en natuurlijk het realiseren van de lange termijn doelstellingen.
Bron: https://cmweb.nl/2022/07/planning-en-control-het-basisinstrumentarium-voor-de-controller/