Het ontwikkelen van jezelf én je mensen is nog nooit zo belangrijk geweest als juist nu. Organisaties en hun omgevingen veranderen door technische innovaties steeds sneller. We moeten bovendien langer werken. Hierdoor worden loopbanen langer en veranderen steeds vaker van koers. Wanneer je stopt met ontwikkelen dan heeft dat vroeg of laat gevolgen voor je inzetbaarheid. Je bent op termijn waarschijnlijk niet langer nodig.
Tegelijkertijd moet je in alle hectiek jezelf blijven, of nog meer jezelf worden. Je moet bestand zijn tegen een voortdurend toenemende werkdruk. Het is reuze spannend hierin een passende balans te vinden. Leren en ontwikkelen zijn een must én staan in de dagelijkse praktijk behoorlijk onder druk. Dat laat onverlet dat je vanuit leiderschap tijd en aandacht zal moeten geven aan je eigen ontwikkeling en die van de mensen aan wie je leiding geeft.
Kosten voor de baten
Er zijn waarschijnlijk weinig organisaties te vinden waarin leren en ontwikkelen niet belangrijk wordt gevonden. Toch gaat het allemaal niet vanzelf. Druk, druk, druk is een veel gehoord adagium. Leren wordt in eerste instantie geassocieerd met tijdsverlies en dat komt zelden goed uit. Een belangrijke taak vanuit leiderschap is dan ook een omgeving te creëren waarin leren en ontwikkelen als vanzelfsprekend wordt beschouwd. Dat begint bij zelf het goede voorbeeld te geven, doordat je bijvoorbeeld laat zien ook niet op alle gebieden de wijsheid in pacht te hebben. Dat je open staat voor nieuwe en andere benaderingen en daarvoor ruimte maakt. Door fouten niet direct af te straffen.
De essentie van leiderschap is om meer leiders voort te brengen, niet meer volgers.
Ralph Nader
Vanuit leiderschap dien je het gesprek met je medewerkers aan te gaan over hun ontwikkeling. Je bent er niet door slechts te vragen ‘wat heb je nodig?’ of ‘wat wil je bereiken?’ Je moet de ander écht snappen om hem gericht te kunnen helpen. Je moet dan ook enige kennis hebben over het leren en ontwikkelen van mensen en hoe je dat begeleidt.
Mindsets
Het is van belang om helder te hebben hoe je naar ontwikkelen en leren kijkt, wat je mindset is. Op basis van het gedachtegoed van Carol Dweck, zoals weergegeven in haar boek “Mindset” is er een onderscheid te maken tussen twee soorten mindsets.
Fixed mindset
Mensen met een statische (fixed) mindset geloven dat intelligentie, persoonlijkheid en karakter van nature gegeven zijn. Je wordt ermee geboren, het ligt vast en is niet te veranderen. Vanuit dit perspectief ben je slim, dom, getalenteerd of gemiddeld, een leider of een volger.
Growth mindset
Dat intelligentie, persoonlijkheid en karakter juist kunnen groeien door inspanning en toewijding is de opvatting van mensen met een op groei gerichte (growth) mindset. Je kunt beter worden door er moeite voor te doen, naar andere manieren te zoeken, te oefenen. Mensen met deze mindset geloven in vooruitgang. Het zijn de mensen die zoeken naar situaties waarvan ze kunnen leren, waar ze vraagstukken tegenkomen die ze nog niet eerder hebben meegemaakt.
Die verschillende mindsets zijn belangrijk voor leiderschap. Leiders met een op groei gerichte mindset onderscheiden zich door de nadruk die zij leggen op leren en ontwikkelen. Ze zijn niet bang hun eigen functioneren onderwerp van gesprek te maken en proberen steeds beter te worden. Ze stellen de juiste vragen, hebben goed zicht op hun eigen fouten en tekortkomingen, werken bewust aan verbetering en vragen daar feedback op. Duidelijk zal zijn dat dat vertrouwen schept en juist vertrouwen is een belangrijke conditie voor leren.
Leervoorkeuren
Mensen leren op verschillende manieren. Voor het werken aan je eigen en andermans ontwikkeling is begrip hiervan van groot belang. Het maakt het verschil tussen slagen of falen. In “Liefde voor leren” presenteert Manon Ruijters een veelgebruikt model van leervoorkeuren.
Zeven leervoorkeuren van Ruijters
- De kunst afkijken. Observeren en imiteren, overnemen wat praktisch blijkt te werken, in de dagelijkse hectiek, scherpe analyse van ervaringsdeskundigen, ongeduldig. Vormen: bijvoorbeeld meelopen met ervaringsdeskundigen, best practices aanreiken.
- Kennis verwerven. Leren met anderen, behoefte aan gelijkwaardigheid, dialoog, elkaar vertrouwen, waarderen van diversiteit, perspectieven, proces, samen betekenis zoeken. Vormen: bijvoorbeeld opleiding, kennisoverdracht, bronnenonderzoek.
- Participeren. Behoefte aan objectiviteit en waarheid, kennisoverdracht, doelgerichtheid, willen weten wat waar is, waarde hechten aan feiten, theorie en experts. Vormen: bijvoorbeeld dialoog, intervisie, werkgroepen, casusbesprekingen.
- Oefenen. Waarde hechten aan stapsgewijze aanpak, herhaling, veiligheid, reëel maar niet realistisch, leren van fouten, onder begeleiding, zorgvuldig. Vormen: bijvoorbeeld training, rollenspel, gaming, simulatie, stage, supervisie.
- Ontdekken. In het diepe springen, nieuwsgierigheid, inspiratie, uitproberen in de echte wereld, een eigen draai eraan kunnen geven, zelfsturing. Vormen: bijvoorbeeld brainstorm, inspiratiesessie, open space, vrije opdrachten.
- Doorzien. Intuïtief leren, in zichzelf gekeerd, tussen buik en hoofd, op gevoel, veel informatie verwerken, patronen en verbanden herkennen, in het hier en nu. Vormen: bijvoorbeeld dilemma’s en spanningsvelden geven, de complexiteit toelaten.
- Verbeelden. Imaginair leren, oefenen in je hoofd, in gedachten 3D-voorstellingen maken, gebruik van zintuigen en emoties, in de toekomst (scenario’s verhalen). Vormen: bijvoorbeeld voor tijd, stilte en eigen ruimte zorgen, ontspannen.
Vanuit leiderschap bezien is het interessant je eigen leervoorkeur helder te hebben en je te realiseren dat mensen nogal eens de neiging hebben hun eigen voorkeur op anderen te projecteren. Er op voorhand vanuit gaan dat andere mensen anders leren dan jij, is op zich een gezond standpunt.
Goed leiderschap zorgt voor goede resultaten. In een serie ‘aspecten van leiderschap’ wordt leiderschap vanuit verschillende invalshoeken belicht.
Bron: https://www.managementimpact.nl/artikel/aspecten-van-leiderschap-deel-8-ontwikkelen